人的資本経営で成果を出す管理職とは？「人を動かす力」と「経営者視点」【後編】

管理職は、一つのチームの経営者である

ー従来型の管理職とこれからの時代の管理職の違いは？

上林：従来の管理職は、限られたリソースの中で業務を回し、メンバーの弱みを補いながら、自分のコピーを育てていくような、マネジメントが中心でした。
しかし、これからの管理職には、メンバーの強みを活かし、一人ひとりのパフォーマンスを高め、自分を超える人材を育てていく役割が求められます。
管理職は「Team Management Officer」（TMO）として、一つの組織を“経営する”視点を持つことが重要です。与えられたリソースを管理する存在ではなく、自らのチームの価値を高めていく存在へと役割が変わっています。‎
実際に、大手企業を中心に社内でのキャリア公募制度が増えています。優れたマネジメントをしているチームには人が集まり、そうでないチームからは人が離れる。こうした“選ばれる組織”の流れは、今後さらに加速していくでしょう。管理職は与えられた環境に不満を持ちながらやりくりするのではなく、経営的視点でチームの魅力を高め、自然と人が集まる状態をつくっていくことが求められます。

― AI時代において、人に残されるマネジメントの役割とは？

上林：こうした中で、AIが管理・整理業務を担うようになると、人に残される役割は「人を動かす」に集約されていきます。ただし、強制的に動かしても高いパフォーマンスは生まれませんし、人材流動化の時代では他社に移ってしまいます。重要なのは、人の感情にアプローチし内発的動機を引き出すこと。その鍵となるのが「共感」です。‎

ー管理職に必要な「共感」とは？

上林：共感には2種類あります。1つは管理職がメンバーに共感すること。メンバーの価値観や将来の希望、問題意識を理解し、共感することです。
2つ目は管理職自身がメンバーから共感される存在になること。メンバーが管理職に対して共感できるような状況を作ることが重要です。
‎共感とは、単なる理解とは異なります。人は、その言葉や行動が自分の価値観や経験と結びつき、感情が動いたとき共感します。
だからこそ、管理職は教科書的なことを言うだけでなく、背景にある想いや感情、過去の経験を含めてコミュニケーションすることが重要です。「過去にこんな辛い経験があったから、こういうチームを作りたい」といった背景を伝えることで、深いレベルの共感が生まれます。

「人を動かす」管理職になるためには、感情にアプローチを

ー人的資本経営において、今日から実践できるマネジメントは？

上林：まず、管理職自身が「どんなチームをつくりたいのか」というWill（意志）を持つことです。例えば「メンバーからどんどん意見が出る活発なチームを作りたい」といった方向性をメンバーに語り、必要に応じて上司も巻き込みながら実現していくことが重要です。
人の能力を引き出すためには、なぜそれをやるのかを理解し、共感してもらう必要があります。「この人に貢献したい」「この職場を良くしたい」という気持ちをメンバーから引き出すことが大切です。そのためには管理職が一人で全てを抱え込むのではなく、「みんなでチームを良くしていこう」という環境を作ることから始めるべきです。

ー人的資本経営における評価のコツは？

上林：評価について2つの重要なポイントがあります。
まず大切なのは、評価は目的ではなく、「成長のための手段」であるという視点です。評価の目的はメンバーのさらなる成長であり、良い悪いの結果を伝えるのではありません。成長支援のアプローチで関わることが大切です。
2つ目は事前のすり合わせと継続的なコミュニケーションをすること。最初の段階で目指す方向性の合意形成をし、途中段階で必ずフィードバックすることが評価の成功に繋がります。裏を返せば、最後の評価の場だけでうまく話しても手遅れなのです。‎

ー女性管理職や、これから管理職を目指す方にメッセージをお願いします。‎

上林：これからの時代、リーダーに求められるのは正しさや整理する力よりも、人を動かす力、共感する・共感される力、メンバーの感情にアプローチする力です。
長時間働いたり、指示命令で管理したり、論理だけで進めるといった過去の管理職像にとらわれる必要はありません。これからの時代は、“人を動かせるリーダー”こそが価値を発揮します。自分らしいやり方で、その一歩を踏み出していただきたいと思います。

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（取材・執筆／菱山恵巳子）