部下育成のコツ“部下のリーダーシップ”を引き出す関わり方

〈監修者：小川由佳〉
株式会社FAITH 代表取締役
津田塾大学卒業後、沖電気工業や外資系メーカーで、物流やSCM業務に従事。
i2テクノロジーズジャパンに転じ、コンサルタント、マネージャーとして、クライアント企業に対するSCMソフトウェアの導入や、それに伴う業務改革のコンサルティングを実施。このときの経験を通じて「企業の根本は人だ」という想いに至り、人材育成分野に関心を持つ。
ジレットジャパンのSCM部門で管理職を経験後、ジェネックスパートナーズへ参画。コンサルタントとして、クライアント企業における業務改革や組織変革の支援を行う。また、研修やコーチングを通じて、クライアント企業のリーダー育成やチーム活性化に従事。
2011年に独立し、各種研修プログラム開発および講師やコーチとして活動中。

株式会社FAITH

部下育成の目的は、チームの成長

変化が激しい現代において、管理職の過去の経験や知見だけで意思決定をすることはさまざまな場面で難しくなってきています。そこでいま求められているのは、メンバー一人ひとりが、変化に関して情報を持ち寄ったりアイデアを出したりするなど、チームのビジョンや目標達成のために自ら考えて動くチームです。


例えば自社商品の売れ行きが悪くなってきた時、管理職一人でその原因を掴み最適な解決策を見出すことには限界があります。そんな時、現場を知っているメンバーが「最近、お客様からよくこういう問い合わせを受けるよ」などといった情報を持ち寄ったり、皆で解決策を考えたり、解決策を試しながらトライアンドエラーを繰り返して最適な方向性を見出したり。チームメンバー個々の力を集結させることが、チームとして変化に対応するために必要です。

「リーダーシップがある部下」を育成しよう

自ら考えて動ける部下、つまりは「リーダーシップがある部下」が今の時代には求められています。組織やチームの目指す先のもと、自ら「こうしたい」「これを実現しよう」という想いがあり、そのために行動し、さらに周囲に働きかけて巻き込み実現しようとする力がある部下のことです。

管理職に求められるのは、支援型リーダーシップ

では、リーダーシップがある部下を育成するために、管理職はどのようなリーダーシップを発揮すれば良いのでしょうか？

これまでは管理職が主体となり、過去の経験や知見に基づいて指示命令するリーダーシップが主流でした。しかし、メンバー一人ひとりが自ら考えて動いていけるチームにするためには、管理職はあくまで支援をする立場となります。部下にチームの方向性を共有し、その方向性に沿って自ら考えて行動していけるようにサポートすることが、管理職の振る舞いとして求められます。

部下育成に必要な「安心の土台づくり」

ここからは、リーダーシップがある部下を育成するための具体的な方法を解説します。まず大切なのが「安心の土台づくり」です。

そもそも部下は「自分で考えて動いて良いものだ」と思えているでしょうか？

例えば部下から「こんなことをしてみました」と報告された時、「そこまでやらなくていい」と言ってしまうと、その部下は次からチャレンジをしなくなってしまいます。また会議中に部下から「こうした方が良いのではないでしょうか」と提案された際、「まだ新人なんだからそこまで言わなくていい」「ネガティブなことを言わなくていい」などと言ってしまうと、次から意見を言えなくなってしまいます。

管理職は、部下が「管理職には本音で話して良い」「チームでは率直に議論してもいい」「新しいことにチャレンジしても良い」と思えるような環境づくりをする必要があります。これは「心理的安全性の確保」とも言い換えられ、まずは部下の安心の土台を築いてあげることが重要です。

管理職から部下への「承認」は、信頼関係構築に効果的

安心の土台を築くためには、管理職と部下の間で信頼関係があることが前提となります。ベースとなる信頼関係の構築には、管理職から部下への「承認」が効果的です。

管理職から部下への承認は3種類あります。

①成果承認：売り上げ、成績などの成果を認めること。「売り上げが上がって素晴らしい」など。
②行動承認：行動を見て認めること。「朝早くから出社していて頑張っているね」など。
③存在承認：その人の存在を認めること。挨拶をする、笑顔を向ける、名前を呼ぶ、変化に気づく、以前話したことを覚えているなど。

成果承認は、成果をあげた人しか承認することができませんが、後の2つはどんな部下に対してもすぐに働きかけることができます。特に存在承認は簡単かつ効果的です。

部下をよく観察する

また、安心の土台を築くためには、部下の行動をよく見ておく必要があります。例えば部下が新しい挑戦をして失敗してしまったとしても、過程を見ていればポジティブな側面を発見することができます。「結果は残念だったけど、チャレンジ自体は素晴らしかった」「新しい発想が良かった」など、よく観察することで承認できるポイントが見えてくるはずです。

部下育成のポイントとなる、管理職の振る舞い

続いて、部下育成のために管理職はどのような振る舞いをすれば良いのか、押さえるべきポイントを紹介します。

部下の個性を活かす

できるだけ一人ひとりの強みや個性を生かした方が、結果的にはチームとしての成果の最大化につながります。基本的に「苦手なこと」について飛躍的な上達は期待しづらいと言えます。もちろんある程度改善してもらう必要はありますが、「強み」を生かす方法を考えた方が、部下にもやる気になってもらいやすいものです。

私たちは、ともすると、自分を基準に「こうすべき」「普通こうだろう」と考えたり、部下に対して自分と同じ考えや行動を取ることを期待してしまったりしがちです。ですが、部下全員が上司と同じ強み・弱みを持っているとしたら、チームは上司の強み・弱み以上の力を発揮できないことになります。また、その弱みがチームとしての弱みとなってしまいます。そう考えると、様々な強み・弱みを持った人たちが集まったチームの方が、お互いを補完し合える強いチームだと言えます。

部下の行動を引き出す

部下には会社や部門・チームの目指す先、つまり、「会社として世の中にどのような価値を提供しようとしているのか」「この部門はどういう役割を果たそうとしているのか」「チームはどういう役割を果たそうとしているのか」という点をしっかりと共有しましょう。そうすることでチームが同じベクトルを向くことができ、一人ひとりが積極的に行動できるようになります。また自分の仕事がチーム、部門、会社、社会へ繋がっていることがわかれば、モチベーションにも繋がりやすくなります。

「Must」「Will」「Can」のフレームワークを使う

キャリアプランニングなどで使われるフレームワークに「Must・Will・Can」というものがあります。「Must」は会社からその人への期待や役割。「Will」はその人がやりたいことや大事にしたいこと。「Can」はその人が得意としていることや強み。また、時短勤務などの制約も含みます。管理職は、部下と一緒にこの3つが重なるところを見つけて仕事を任せることが大切です。

例えば、プロジェクトのリーダーを部下に依頼したい時、「これをやってほしい」とMustの側面だけ伝えてしまうと「私はやりたくないのに」と、モチベーションに繋がらない可能性があります。しかし「以前、こういう仕事がしたいと言っていたよね。このプロジェクトでの経験が生きると思うし、あなたのこういった強みが必要なの」と「Will」「Can」を一緒に伝えれば、その業務にも前向きに取り組んでくれることでしょう。

部下に「自分の強み」を気づかせる

人は自分の強みに気づいた時、大きく変わることがあります。例えば「私は心配性で新しいことに挑戦できない」と思い込んでいる方は、裏を返せば「誰よりも早くリスクに気づける」という強みを持っているということ。そういった本人は弱みだと思っているけど実は強みになり得る部分を管理職が見つけ、活かせる仕事を任せることは、部下の自信にもつながります。 ‎

部下のタイプ別、育成の具体的な手法

ここでは様々な部下のタイプ別に、どのように育成をすれば良いのかケーススタディを解説します。

自信がない部下

このタイプの部下には、二つのアプローチが効果的です。一つ目は、強みにフォーカスして引き出してあげること。本人が苦手だと思っていることでも、その人が活躍できる切り口や強みを実感させてあげることです。

二つ目は、小さな成功体験を積ませてあげることです。いきなり難易度が高い仕事を依頼するのではなく、少し難しいけどできそうなレベルの仕事を依頼しましょう。人は頑張れば手が届きそうなレベルのことをやり遂げると、成長に繋がると言われています。そして目標設定のハードルを少しずつ上げていくことで、できることも増え、自信をつけられるでしょう。

時短勤務中の部下

子育てや介護などで時短勤務中の方は、遠慮して意見を言わなかったり、チャレンジを避けたりするケースも多いです。例えば新しいチャレンジをしたくても「子どもの体調不良で急に呼び出されたらどうしよう」「迷惑をかけているのに周りにどう思われるか」などの不安を抱えています。

まずはそういった不安や制約を聞いた上で、どう対応するかを一緒に考えていくことが必要です。

時間と成果が必ずしも比例するとは限りません。例えば、出社時間は短いけれど、生産性高く仕事ができたり、また、退社後でもこの時間ならメール確認ができるなど、人それぞれ成果の出し方があるはずです。「時短だから」という言葉で一括りにしてチャレンジを諦めてしまうことはとてももったいないことです。

また、誰しも置かれている状況はその時々で変わります。小学1年生の入学時は子どものケアが必要で勤務時間が短くても、1年経てば子どもも学校に慣れて勤務時間を伸ばすことができるかもしれません。

管理職は「時短だから」と一括りにせず、一人ひとりの状況を聞いて柔軟に対応しましょう。

年上やベテランの部下

「人」と「事柄」を切り分けて接することが大切です。「人」とはその人の人格のことで基本的に変えられません。「事柄」とは事象や行動のことで、変えられるものです。

人格そのものを否定されるとわだかまりが残ります。指摘をする際はあくまで「事柄」のみに注目しましょう。

また部下と言えど人生では先輩です。リスペクトすることを大前提として、言葉遣いや基本的なマナーは守りましょう。

そして年上の部下には、うまく頼ったり相談したりできる関係性を築くと良いでしょう。コントロールしようとするのではなく、協力を依頼するような姿勢が効果的です。

現代の部下育成まとめ

部下の育成に力を入れ、お互いの強みを生かすチーム作りができれば、成果はもちろん、メンバーの仕事のモチベーションも向上します。管理職は「自分の強みは何だろう」「相手の強みは何だろう」という視点を持ち、それをチームとして最大化していく育成を意識していきましょう。

■監修者プロフィール
小川 由佳
株式会社FAITH 代表取締役

津田塾大学卒業後、沖電気工業や外資系メーカーで、物流やSCM業務に従事

i2テクノロジーズジャパンに転じ、コンサルタント、マネージャーとして、クライアント企業に対するSCMソフトウェアの導入や、それに伴う業務改革のコンサルティングを実施。このときの経験を通じて「企業の根本は人だ」という想いに至り、人材育成分野に関心を持つ
ジレットジャパンのSCM部門で管理職を経験後、ジェネックスパートナーズへ参画。コンサルタントとして、クライアント企業における業務改革や組織変革の支援を行う。また、研修やコーチングを通じて、クライアント企業のリーダー育成やチーム活性化に従事

2011年に独立し、各種研修プログラム開発および講師やコーチとして活動中

株式会社FAITH